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      公益組織領導人與企業家的對話會(上)
      2009年11月03日

      李志剛:非常感謝各位你們準時回到會場。我是光華集團的總裁,光華慈善基金會的執行理事長。這一場是我們跟企業家對話,因為過去在國外以及在今天大陸慢慢出現的就是另外一個資本主義或者資產的資源,會從企業當中流到我們第三部門當中,所以今天特別安排一個環節一個半小時,我希望可以讓不同的企業家跟我們分享,怎么樣讓它最好地結合,來帶動最好的社會效益。

      我今天先來介紹一下我們每一位嘉賓,每一位嘉賓都特別忙,他們都有不同的各自的一個,他們的經歷,還有非常豐富的經驗,所以我希望先介紹他們,有一些你們可能很了解了。

      張帆,紅杉資本的創始人,特別在做公益創投當中,有很多的豐富經驗,希望等一下可以邀請他來講很多。
      徐永光老師,大家都非常熟了。

      劉曉光,是首創集團的副總裁,等一下劉總可以跟我們分享大家的經驗。

      王平,友成基金會的理事長,他的企業的經驗,包括慈善的經驗是雙軌發展,產生的效果是非常明顯的。

      楊平,孫冶方基金會的,希望等一下可以跟楊總更多分享你對企業家的貢獻的看法。

      錢為家,康師傅集團控股的副總經理,康師傅也在各方面的社會公益以及投資,以及各方面都充滿很多企業家精神在里面。
      首先我希望,今天我們的對話是,我們沒有給予他們每個人十分鐘的富余的演講時間,但是我希望通過幾個關鍵的問題,每個人一兩分鐘,我們可以對話,多一點兒地交流,來帶動各位更深刻地對企業家在非公募基金會或者說社會公益當中的角色。

      我先講幾個不同的看法,因為有一些人講,企業家做公益是不是幫助企業發展品牌的一個工具。有人也講企業家做慈善只不過是為了更好地發展企業,或者說他賺的錢用不掉、也用不完,剩下一點兒小小的資源留在非營利事業,也不妨是一個好事兒,或者是有人也講企業家做慈善是不是為了出名?其實我希望今天我們看到我們坐在臺上的各位嘉賓,他們來到這里不單是,我相信我了解的他們,就首先不是為了出名,是為了怎么達到一個更高的社會效益來存在的。
      現代管理學之父彼德德魯克先生他曾經講過,管理有三個任務:

      一、管理者的角色,就是界定時間、使命。

      二、把參與者還有員工達到高度的滿足感。

      三、實施、實行社會責任,把企業的目的跟社會放在一起。

      里面沒講到賺多少錢,也是沒講到利潤最大化,不管你一個非營利組織或者說營利組織,我們的目的都是實踐我們的使命,讓我們的員工充滿精彩、滿足感,還有得到社會效果。當然比爾蓋茨先生也講到創新的資本主義,把資源的定義我們可以有一個重新的布局。

      最近在2006年年底12月份我們有一個全球的戰略大師米高波特,他有一個文章寫得非常好,因為他是研究戰略的,他就講到一個字,我們常常講是企業社會責任,企業應該承擔社會責任,我們叫CSR,但是他提出一個新的觀點,是CSI,企業、社會融合,所以說企業應該把企業的使命與戰略,已經放在社會利益的同等重要來形成。等于如果你要把一個企業的使命與戰略靠近這個社會的公益來發展的話,等于公益或者是社會的責任就不是一個人力資源總監、一個公關經理來做了,是總裁或者主席來做。我現在看見越來越多的機構、企業、也朝向一個CSI的發展,但是數量多嗎?不太多。
      也有人講現在企業可以有企業1.0、2.0、3.0,企業1.0就是有些企業存在還是為了生存,他們肯定是利潤最大化,爭取每一分錢用在自己的發展的頭上。但是有些企業是已經到達2.0的階段,就是他已經有富余的財產與利潤,這個富余的利潤可以做回饋社會的能力,我們就說這個是企業社會責任,可以通過捐贈、環保各方面推動義工工作來做。但是也看到像剛才米高波特先生講的有些類似,有些企業已經跑到3.0的狀態,3.0的狀態不但是一個把錢捐出去,他還要求把自己的企業作為一個平臺,產生比現金更大的效果,所以可能有些人是專門聘請一些需要有特別幫助的人士,他們的產品和服務標準社會弱勢群體的需求,人才培養中他需要更多的高層管理者有企業,不但是企業的專業的服務能力,也有對公益還有對公共發生事情的發展的敏感性。

      我相信現在已經在一個很大的程度,企業參與在公益發展當中,已經越來越專業,投資也是越來越精明,還有要求時間、要求效果。所以我希望第一個問題各位企業家可以給我一個個人的分享?,F在講企業家,我現在看到刊物當中600多家的非公募基金會當中,企業形成的基金會其實為數不多,不是很多,我看起來少于100家,企業成立的非公募基金會可能是企業家、這個老板,肯定是對他對公益的要求卓越,要有一定的要求或者使命。但是同時產生的這個非公募基金會它的目的有什么結合的辦法?還有企業家的使命真的可以通過所成立的非公募基金會來實施嗎?
      我希望錢總可以不可以先跟我們分享,康師傅集團你成立這個基金會,好像這個有沒有把企業家他的使命與基金會的目的來雙結合。

      錢為家:謝謝主持人,我先拋磚引玉一下子,但是首先我可能要先澄清一下主持人剛才對我個人的簡介,事實上我今天是以徐老師的朋友被邀請到這邊來的,我是對剛才主持人所提到的CSR蠻感興趣的,而且我認為這是中國未來,在結合產官學研的一個非常重要的領域。所以說我對這個論壇很感興趣。

      當然這跟我過去的背景有些關系,在康師傅來講通常被稱為甲方,在一般公關公司一般被稱為乙方,但是除了甲方和乙方之外,我過去個人也在臺灣擔任過第三部門的工作,就是在臺灣的分支機構,它等于是做全球的義診、培訓跟失明防治的一些工作,所以它算第三部門,但是更早之前我在臺灣也擔任過第四權,就是媒體的傳播的工作。所以說在各個不同的社會領域里面,我覺得每個領域各有專長,而且各有專業。像這兩天會議聽下來我覺得有一個很深的概念,很多的NGO前輩他們也開始鼓勵個人、公司、機構,應該從傳統慈善走向比較專業的,現代的公益的這樣一個觀念,我覺得這是非常好的想法跟可以付諸行動的方向。

      但是我覺得在中國大陸這邊來講話,社會伙伴這個概念還少一點兒,但是在臺灣或者歐美來講的話,會結合政府的政策、法律的知識會結合企業的一些CSR的社會成本的自我管理或者是社會投資的提供,以及結合NGO的社會創新的發展,就像最近兩天也經常聽到他們能夠在二、三十年前就把整個的眼科手術設備整合到一架飛機上面去,然后飛行到全國各個發展中國家去協助失明的防治和預防,這樣一個創新的活動都可以彰顯出NGO伙伴的服務,社區居民、第一線民眾的這樣一個蓬勃的創造力。當然學界也可以為整個社會伙伴提供一個很好的調研或更具說服力的一個基礎,那整合在一起就會有1+1+1大于4的這樣一個效果出來,所以說我覺得在未來在企業的非公募基金會,或是NGO之間的一個整合,能夠彼此交流,而且有更多的出來的話,而且是比較中長期的,應該會有更好的整體社會成效出來。

      李志剛:我們叫社會價值鏈,其實有很多鏈條在這個范疇當中,每個人都有不同的角色,但是這是一環扣一環,劉總可以分享一下首創的看法。

      劉曉光:這么多的非公募的基金在一起,我想可能是第一次吧,另外還有很多公益組織在一起,提供這么一個大的平臺、舞臺我覺得很高興、也很激動,我還真沒想到,我覺得我今天參加這個會來講我覺得很有收獲。

      從企業的,我們的公益基金也好,公益組織也好,我覺得它是融合的。比如說我們從首創的角度來講,一方面我們自己從事著環保的產業,比如說水、污水,下一步可能衍生倒垃圾處理、焚燒,就是跟我自己的產業,實際上跟公益的事業是結合一起的,從產業角度來講,本身也有他的公益的特點,或者是環保的特點。第二個來講的話每一個企業在執行自己的社會責任中,我覺得公益、環??赡苁撬艽蟮囊粋€責任,這個是從社會角度來講是一個很大的責任。從我們的實踐中我也想體現了這一點。這么多年來在抗震救災中我們大概捐贈了一千多萬,在風雪暴中大概捐贈了600多萬,第二個來講我們首創是以我們為主吧當時,聯合了一些企業家,我們大概聯合了一百個企業家成立一個非公募基金,實際上我覺得企業的使命跟社會公益的使命,我覺得是能夠很好地融合在一起、結合在一起的,它應該是一致的。當然我希望來講,更多的企業家能參加到公益事業中,更多的企業來講能參加到公益基金中來,使我們的這個事業能夠更加壯大。

      李志剛:謝謝劉總,下面我想問楊總你的看法怎么樣?


      楊平:我在阿拉善生態協會兼了三年多的秘書長,對這一百多個企業家心態有一些體會,應該說,如果說分一下類的話,那么三分之一是有志于公益和環保事業,三分之一是想到這兒來交朋友做生意,還有三分之一是介于中間,有一點兒環保意識,但是也想出名,也想交朋友、也想做生意,它是一個非?;祀s的利益和心態的一個結合。

      那么在這個過程中間,我體會就是企業,尤其是作為一個非公募基金會的負責人,管他什么心態,只要有百分之一甚至萬分之一有利于公益的心理,我就要把它有道出來,然后把錢拿到社會公益事業的平上,然后你要有各種手段,你可以以立以來誘導它,你也可以以大道理來說服他,多管齊下作為公募、非公募基金會的秘書長,就要這樣,不然的話你會發現你是一個書呆子,沒有什么用處。

      但是從企業的角度來說,企業的愿景、使命和他的私募基金,非公募基金的設計之間的關系,我認為應該是一個很開放的標準。既鼓勵把這個非公募基金會作為一個社會平臺,社會工具,推動社會的發展,在管理中間,在他的理事會結構中間,然后不斷引入非企業的這種社會力量,引入非企業的這種所謂專業團隊的力量,然后來形成一個獨立于企業的一種屬于社會的平臺,這個是非常理想的。

      但是與此同時我也認為,在今天中國的公益事業的發展中間,應該鼓勵企業非公募基金會有這樣一個發展的機會,和自己企業的戰略結合起來,戰略公益,這個本身也沒有什么錯誤,只要這件事情有利于社會事業的發展,跟企業的利益結合得相對緊密和相對松散,我覺得只是一個技術性的問題。從非公募基金會的事業的發展角度來說,要鼓勵這個企業往這個方向走。走到最理想的狀態,我們很歡迎,走到為企業自身的利益,為企業的謀名、為企業謀利也歡迎,只要他的錢和他的資源是流向社會公益的就是好事兒,我就談這些看法。


      王平:這個題目我覺得是非常好,叫企業家的使命與非公募基金會的目的的結合,這個對于我們來說,我們叫友成企業家扶貧基金會,所以這個是非常合適的,就是我們有企業家,我們還是一個非公募基金會,做扶貧的。那么這樣一個企業家和公益組織的目標和使命,是怎么樣統一起來,怎么樣結合起來,我覺得這個是它本身就應該是統一的。盡管我們可以說企業家有他自己不同的訴求,我們基金會做扶貧也有我們的訴求,但實際上我們不妨看一看,我們所有的訴求其實目標都是圍繞著一個字,這個字就是人,我不知道大家同意不同意。所以我們基金會總是強調我們的理念是以人為本的,那么以人為本的話,為什么說我們企業也是應該是以人為本,而不是以所做的這些產品和我們所營利的這個利潤的金錢為本?我想這個道理是很明白的。我們很多成功的企業家之所以成功,就是因為他所瞄準的是人的需要,不管是人的物質的需要還是精神的需要,他只要滿足了這個需要他就可以成功,相反如果他不是從需要出發,不是從人的本身出發,而是從自己的利潤出發,或者是從其他的需求出發,這個企業肯定是做不長的,既使是成功了可能也會失敗。所以作為以人為本,就不會出現馬克思在資本論當中說的,剝削人的剩余價值到極端的程度,最后把這個資本變成了人的異化,就是異化成了一個不是對人有利的,從而也不是對企業家有利的,走到反面去。


      所以我覺得我們企業家,如果從最根本的問題上把這個問題想清楚了,為人,那么我覺得這個企業的利潤在有富余的時候你就知道應該做什么,同時企業在做營利的事情的時候,要照顧到你的社會責任,這是從企業來講。


      從基金會來講,我想我們做公益項目,也有一個是為人還是為事的問題,那么如果我們,比如說我去蓋希望小學,我是為了蓋房子還是為了教育,這不一樣,為了人,我去具體做一個物質上的捐助,我是為了把事情做好還是因為最終人本身的受益,這個目標又是不一樣的,所以我們要強調一定要讓人在我們這種公益的項目的這種實施當中得到提高、得到發展、得到機會,那么我們有人說得到成長,我覺得這個是我們最根本的目標。


      所以我們友成基金會把以人為本作為我們的目標。


      那么從使命上來講我們覺得我們雙方也是一致的,在這個我們傳統文化講就是老子講,天知道損有余而補不足,這其實就是扶貧的概念。那么有余是什么我們現在可以看到,什么東西余了,什么東西不足了。改革開放三十年,我們余的是什么?我們物質上極大地豐富了,我們經濟上已經獲得了空前的發展了,我們企業的利潤大幅度地提高了,那么我們缺什么?我們是不是窮富之間差距擴大了。我們看到改革開放當中的這個國有企業,在大幅度的后退,社會的職能在大幅度地下降,那么國退民進,進的是市場、進的是經濟,進的并不是社會,在退的時候是社會職能和經濟職能同時相退了。那么這一塊出現的問題、出現的空間是什么?就是社會問題的巨大的社會問題不斷地出現和增加,那么社會公益的需求,也就是我們第三部門的責任就顯現出來,那么這個不足誰來補?是不是?我覺得這個很清楚。誰有余誰來補,企業家有余,物質上有余。


      那么還有就是精神上有余,就是我們這些致力于社會發展和社會進步的、社會和諧的這樣一些有識之士,那么我們是看到了這個需求,我們是要做這個,補這個不足的,這就是我們的使命。如果不是這樣的話,這個社會就不是和諧的,這個就不是一個很好的生態。那為什么?老子又講了人之道損不足以俸有余,那么就是做反了,你越多我越巴結你、給你,而且我們都隨大流,都放一個方向去,最后就翻車,那就是說走到一個極端以后,我們再用極端的方法再去改變,那就是農民革命、起義或者是造反,或者是流血,這樣的一個結果對誰都沒有利,企業家愿意看到嗎?我想不會,壇壇罐罐都打爛了你那些財富都到哪兒去了,那么這個結局是大家都看到的。那么這個損不足以俸有余是符合所有人的利益的,我們第三部門就是肩負著這么一個責任,如果說看到這個使命的話,我們第三部門就應該作為一個獨立的、平衡的、公正的力量在社會上壯大起來。使這個社會生態更加健康,在健康的、和諧的這種社會環境下,我們的企業家你也可以長治久安、可以持續發展,這就是企業家的使命和非公募基金會的目的的結合,謝謝。


      李志剛:謝謝,非常好。


      徐永光:主持人今天出手很高,一下子就是使命和非公募基金會,我特別想講的還是一些比較低級的問題,就是我們的企業參與公益事業,它的理性不理性的問題,然后最后講到非公募基金會,那可能到了一個比較高的這個理性階段。那么現在這個企業參與公益事業,有一些概念是非常模糊的,他的這種參與我把它分成三個層次。


      一,極端不理性。

      二,嚴重不理性。

      三,一般不理性。


      極端不理性是什么,把錢送給政府,實際上是高級的權錢交易。公益事業捐贈法規定,只有在發生重大自然災害的時候,政府可以接受捐款,但是平時這些企業把錢送給政府,或者送給有政府背景的一些慈善機構,然后謀取利益,這是極端不理性,或者是帶有某一種犯罪目的。


      這個里面有一個主動的權錢交易,但是還有一條是被動的權錢交易,攤派,政府說你給錢,不給錢不行,他也就拿錢謀幾個事,一下子搞了十個億,政府下文件按照營業額攤派,最后企業也交錢,我覺得一個是主動的權錢交易,一個是被動的權錢交易,這是極端不理性,它是破壞了我們的法度,破壞了企業的公平競爭,也破壞了我們的公益慈善的一種運行的規則。


      第二個是現象不理性,這種嚴重不理性很普遍,我經常跟一些企業家講,我說你們做生意的時候,每一分錢都斤斤計較,計較得那么精密,捐款做慈善一點兒不精明,稀里糊涂拿錢,拿完錢以后做什么不知道,這個奇怪的,你這個怎么是糊涂?做生意那么精,怎么做慈善、做公益怎么那么稀里糊涂,這是嚴重地不理性。


      還有一種是一般的不理性,這種一般的不理性非常地普遍,企業捐款,比如說汶川地震的捐款,我相信99%是捐硬件,當然就是汶川地震是特殊的,就是平常企業捐款,他也是要捐就是捐房子,蓋出一個房子我上面掛一個牌,當然這個始作俑者是我,希望小學都給他掛牌的,一般是不會捐服務和軟件的。實際上我相信在國外的一些企業捐款,捐款蓋房子的很少,主要是捐給一些公益福利機構,社會慈善機構去做服務,做項目。所以我們這種一般的不理性是非常地普遍,需要改,這次汶川大地震借到的錢都沒有服務的錢,都是硬件的錢,所以見人不見物,這個是普遍存在的。


      我不占太多時間,非公募基金會很少把自己的錢拿去蓋房子,非公募基金會他一定會把錢用在社會發展過程當中的一些創新性的一些項目,或者一些創新性的機構,一定把錢用在這些地方,可以以小搏大,以很小的錢撬動社會的資源,而且推動社會的創新。


      好我先說這些。


      張帆:我覺得主持人提的第一個問題是涵蓋范圍非常廣的討論,我只是針對我自己在投資和扶持中小企業和中國的民營企業發展的這些有限的經驗里面,談一談我對企業家,他們自身企業的訴求和使命,和他們個人或者企業參與到公益慈善里面,這兩條路之間的結合做一個簡單的發表意見和評論。


      第一,我覺得的中國的企業不管是國有企業還是私營企業,在過去改革開放三十年的發展過程中,企業的成長過程當中作出了很大的突破,包括利潤空間,包括目前對中國GDP的推動,但是還有一個非常明顯的一個問題,就是企業本身運作的過程中,他在商業決策的制訂方面,在企業本身的發展策略制訂方面,相對來講比較寬松、比較粗放,中國的企業家在過去的三十年中,其實享受的是一個非常罕見的、寬容的商業環境,包括法律法規的缺失,保證中國自身資源的這種豐富的供給,包括利用中國的優勢與世界經濟接軌經濟模式的誕生。所以在目前這種情況下,為什么企業家反而要提倡公益?對他們來講公益不是第一個優先考慮的方向?我覺得至少從我的分析來看這個答案是肯定的。為什么?可以聯想到剛才楊總提到的觀點,我們可以考慮企業家的戰略和公益是結合的。中國的企業家很多,他們在企業運作的時候,并沒有非常充分地利用自己手上的資源,這間接造成了自身和社會資源的極大浪費,其實是有很多短期的利益驅動的目的來制作商業策略,從而造成了其實這個企業做大了、做強了,其實根本性的核心競爭力并沒有提高,在這樣一個宏觀大背景下,讓他去看到公益,讓他看到參與到公益事業里面去,其實有非常直接地對他的經營和戰略發展,有非常直接的益處,所以這一點也是從很低的層面上讓企業家看到做公益就是對我有利,我可以說一個事情,本來有的企業在招收員工的時候,其實他的標準和他的這種高層次的人才來源,并不是非常廣泛,他本身也沒有在這方面作出非常強的人力資源策略的制訂,現在你把自己在人力資源這方面的一些考慮,可以和社會公益還有一些需要幫助的人群,他們那邊急需工作,現在中國社會上其實是供大于求的勞動力市場,在這樣一個情況下,如果你稍微多花一點兒心思,讓自己的商業策略多往這方面傾斜一下,既達到了公益的目的,又讓自己招到了高校的人才和員工,這個是直接的戰略和公益的結合。


      另外一點,有的企業是資源型企業,現在所做的行業是跟國家的行業問題有關系,跟環境有關系。你現在是非常粗放地運作,你沒有關心環境,好像現在你的企業很賺錢,你的利潤率比較高,但其實企業家會發現,如果我多花一點兒心思,如果我在采用哪一種技術,采用那一種對環境有利的技術方面,多花一點兒研究,多和NGO,多和專家進行協調和溝通,他會發現成本降低了,對環境有利了,達到了雙贏。所以針對這個問題,我認為中國的企業家比起國外那些處于充分商業競爭的自由市場經濟環境下的企業家來講,這種戰略公益的結合,在哲學上更容易得到解答。我們現在在很多事情上,只要企業家把心思放在這里,只要他能夠內醒,有那些粗放的地方,有哪些漏洞,既做到的公益事業的貢獻,又讓自己的利潤和長久發展的核心競爭力得到了提升。那這種結合不是很高意義上的結合,是很低意義上的結合。但是我要提醒企業家,在考慮做公益的時候,我建議你做戰略公益。剛才楊總提的觀點我非常贊成,我建議你做的戰略公益要內向型,不要外向型,中國的企業家已經在一個社會、政府很支持你的這么一個環境下在發展,法律法規并不健全,稅務稅收并不健全,許多一系列的情況,在這樣一個情況下,我希望你內向地看,我不要打著公益的渠道再去抓資源,像社保案或者其他一些有目的性的公益,我建議你的戰略公益是內向型的,看自己有哪些效率不高的地方,地達到了公益,又提升了自己作為一個企業的,堂堂正正地,在這個世界上可以跟別的企業同伴叫板的,有競爭力的,有長久發展遠景的企業,從這個目的出發,不是再去抓更多的利益。

      謝謝。


      李志剛:非常感謝各位剛才講的,有不少人講,金錢是沒有國界,也沒有國值,金錢用在不同的人手上要產生不同的效果,金錢用在企業家的手中,跟NGO的手中,有可能不一樣,但是肯定是帶來的結果跟他的使命是有關的,很多人都比較關注非公募基金,尤其是企業形成的非公募基金會,最重要看見它就是背后有多少錢?很多人的目光只不過放在金錢上面,但是我發現應該企業家,應該不止于關注金錢,很多人都講,因為我在德魯克管理學院,我可以只教一科,我比較懂得一科,就是創新,與企業家精神,尤其是幫助非營利組織,怎么帶動企業家精神?我的確發現現在的很多非營利組織,比較缺乏的就是企業家精神,我現在看見各位只要在職場上面,在企業方面,身經百戰各位老總們,他們都有企業家精神,我看肯定有很多不同的看法。

      所以我希望提一個問題就是,企業家所支持的成立非公募基金會,的確他們有什么優勢?但是也有什么弱點,你有什么優勢?你有什么弱點?我看弱點就是我們結合這個機會,優點我們就應該把它充分地發揮,把資源,把機會用得更好,先從王平女士那兒講。

      王平:講到企業家的優勢,我們是企業家扶貧基金會,肯定還是應該我來先講。
      我講的是我們企業家參加非公募基金會,首先優勢是非常明顯的,特別是對于我們把社會創新,支持社會創新,社會企業作為我們基金會的一個重要的方向來說,我們認為我們的企業家可以有非常大的貢獻,那么我們在社會創新對社會企業家精神的傳播,對社會企業的支持和孵化,我認為社會企業家是有獨到的見解和特別的經驗,可以幫助我們,所以這一點我們在這一次理事會上,我們把這個提出來專門有一個下午的時間,友成各位企業家理事們,給我們提出了很多的寶貴意見,我們知道企業家精神當中最重要的一點就是創新精神,當然它還有其他很多的個人的品質,一些天賦素質甚至是,但是在我們的社會上,在年輕人當中,實際上我們有相當多的人也是有他們一種百折不撓的精神,創新的精神,有待發揮,他們不一定都去做營利的,這種商業的企業的創業,還應該引導他們做一些公益的創業,這個原因我們大家就不用說了,這是一種需要,巨大的社會需要,那么以往我們的教育當中,往往是忽略了對于人們這種創新創業這種獨立的能力的培養,和這種創新意識的培養,那么我們覺得這是我們企業家太少了而不是太多了,特別是有社會未解決社會問題而產生的這樣的社會的企業,相比國外來講,我們是非常非常少的,這就是我們把這個當作我們的一個工作方向,獲得了企業家高度的認同和支持,那么我們希望做的,而且實際上有很多基金會在做,就是在青年的公益創業上,獲得企業家們的指導,那么我們對社會企業的精神,就是創業精神的概括,我們提供我們三個A的概念,首先一個A就是解決社會問題的,第二A是創新的,是一個前所未有的,這樣的對于社會的發展的是有更公平、更正義、更有效地一種方式,解決社會問題的,第三個A,是方法,最后就是有行動,而不是僅僅停留在理念上,這些是我們企業家們最善于行動力和創新力,所以我們也曾經請過張帆先生作為公益創投的先驅者和商業創業的先驅者,所以我們會把一些商業的理念,就是昨天我發言當中,提出來的VC的概念,這個創投的概念,和PE的這種概念,就是我們說是股權投資,但實際上就是相當于我們對于一個創業的企業,和對于相對成熟的企業,這個社會企業怎么幫助?那么會吸取他們的經驗。

      謝謝大家!

      李志剛:劉總,你認為企業的基金會有什么優點?

      劉曉光:我覺得企業家支持基金會肯定有優勢,剛才大家講了責任,企業家精神中很重要的是責任,我覺得很多優秀的企業家是有很強烈地責任感的。


      第二個來講還是實力,你像我們在發起阿拉善基金也好,阿拉善基金會的過程工作也好,100個企業家他們,他們掌握著很大的資源,如果他們把他們的資源集合起來,支持這種非公募的基金,支持這種公益事業,那么我想力量很大。
      第三,傳播性,接觸的人非常廣,比如說我們經常國際上的一些投資者,國內的投資者伙伴,互相影響,我覺得來講,對于公益基金,非公募基金的支持,渠道也非常多,還有一個就是我覺得企業家們的素質,他的管理經驗,包含財務的管理經驗,項目的組合的實施的管理經驗,那么對于將來非公募基金將來項目的實施組織的過程中,肯定也有很多的借鑒東西,當然也有弱點了。

      弱點我想可能一個是企業家確實很忙,你讓他每一天拿出來20%的時間來做公益,或者一年拿出多少個小時,多少個天,對企業家確實是一個考驗,一方面要做自己的企業,一方面要做這種公益事業,做非公募基金的事業,這是一個弱點,第二個弱點來講,把企業家組織起來,做成一個很大的基金,或者做成一個很大的公益組織,也有很多難處。

      你像我們把100個企業家組織起來很難的,各有各的想法,有時候我們一開會,開到夜里3點,當然有些東西是很正常的,很民主的東西,我記得當時最早成立我們阿拉善協會的時候,我拿出了一個名單,這個名單是什么呢?是理事的名單,那么大家馬上就感覺到,說這不是你們國有企業,我們是一個民族的組織,另外討論一個課題,討論一個項目,那也爭論很多,很長時間,把這些企業家組織起來,協調在一起,形成共識,共同來實施一些行動,我們將來可能有很多比較復雜的情況,這需要來講不斷地磨合,我想來講可能還有就是很多企業比較雜投向,我覺得每個企業做這種非公募基金也好,可能方向將來要更專一一點,我可能是做環保的,我可能做公益多樣性的,可能是像更專一一些更好一點。

      謝謝。

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