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      中華兒慈會秘書長王林:基金會如果不做大做強,就要被淘汰!
      2018年09月16日 作者:馬廣志 來源:善達網

      寫在前面:


      2008年被稱為中國公益元年,至今中國公益已走過了十年時間。這十年,中國公益無論是在社會捐贈總額、行業就業人數還是在相關政策法規的出臺,都取得了不錯的成績。這10年,中國公益生態形成了嗎?最大的變化是什么?推動這種變化的動力何在?對中國經濟和社會的發展又產生了怎樣的影響?中國公益還存在哪些問題是需要在下一個十年避免的?等等,這無疑都是值得我們思考的。


      回顧過去,是為了更好的前行!為此,善達網策劃了《公益十年——中國基金會秘書長訪談錄》專題報道,計劃采訪業內知名基金會秘書長,請他們聊聊對中國公益這十年的思考。本期采訪嘉賓為中華少年兒童慈善救助基金會理事長兼秘書長王林。


      秘書長簡介:


      微信圖片_20180916184509.png

      王林,北京人,1955年8月生。1971年入中國科學院工作,先后任科學儀器研究中心干部、黨委宣傳部干部和中國科學院團委書記,后任中國國家機關團委副書記。1990-2001年任北京四維集團副總。2001-2006年任澳門H衛視卡通臺總監。2006-2009年任北京宜和信息咨詢有限公司副總,2009年入中華兒慈會工作,先后任常務副秘書長、秘書長和理事長。


      關于中華少年兒童慈善基金會


      中華少年兒童慈善救助基金會,成立于2010年1月12日,是首批具有公開募捐資格的慈善組織。業務范圍:對困難少年兒童實施生存、醫療、心理、技能和成長救助;創辦“兒童村”,建立“少兒服務之家”,設立學習“自強奮進獎”,開辟“慈善救助通道”;對少年兒童問題進行調查研究;開展海內外少年兒童慈善救助交流活動;在國內外募集慈善救助資金和物資;以資助和能力建設等方式支持民間慈善公益組織實施少年兒童服務項目。


      采訪者:馬廣志,善達網執行總編,簡稱“馬”

      被采訪者王林,中華兒慈會理事長兼秘書長,簡稱“王”

      本文轉載自善達網,圖片來自網絡


      “抱著試試看的態度進入公益領域”


      馬:看簡歷,你曾在中國科學院工作。


      王:開始我在中國科學院是做宣傳、團口工作,2001年進入澳門H衛視卡通臺任行政總監,做了6年。2007年開始跟魏久明理事長一起籌備中華少年兒童慈善救助基金會(下稱“兒慈會”)的成立。


      馬:為什么會想到成立基金會呢?


      王:其實,我們早在1996年就籌備這個基金會的成立了。魏老長期從事青少年工作,當時認為應該有一個基金會能對孤兒、流浪兒等有特殊困難的少年兒童提供救助,申辦工作得到泰國中華總商會主席鄭明如的支持,1000萬元。結果1997年就批了,當時還是中國人民銀行批準成立,在民政部注冊登記的。


      馬:基金會由民政部統一管理要到1999年了。當時審批手續好辦嗎?


      王:不好批。我印象很深,當時把這事兒跟時任民政部副部長的徐瑞新一提,他就說“不可能”。因為1996年7月,政治局常委會討論加強民間組織管理工作,明確提出,在《基金會管理辦法》修訂工作未結束前,原則上暫不批準成立新的基金會。這也是建國以來政治局常委會第一次專門研究民政工作。后來雖然批了卻又正趕上亞洲金融危機爆發,鄭明如的資金到不了位,這事兒就擱淺了。


      馬:再次申辦基金會是什么時候?


      王 :2008年汶川地震,激發了全社會的捐贈熱情,我們重新給民政部打報告,再次啟動基金會的申辦工作。經民政部審查報送國務院,2009年9月,國務院批準兒慈會為全國性救助弱勢少年兒童的公募基金會。上海鑫成企業發展有限公司為基金會的成立捐贈原始資金2000萬元。2010年1月12日在北京舉行了成立儀式。


      馬:當時你那么不遺余力地推動這件事,基于怎樣的考慮?


      王:有兩個情結吧。一是我們都是“老共青”,特別是作為發起人的三位老同志,做的都是關心和幫助青少年成長的工作。隨著經濟的高速增長,我國也出現了各地區經濟發展不平衡及嚴重的貧富差距問題,并已影響到經濟發展的可持續性。我們迫切地認識到,雖然這要靠國家政策逐漸去彌補,但也需要更多的社會組織來幫貧濟困、拾遺補缺。


      其二,從機關出來后,還是有要“做事”的想法。辦公司又不是強項,當時魏老已是70多歲高齡了,我年輕,就跑得多一些。其實,當時也沒什么規劃,也沒有多高尚,就想著把這事兒辦成。


      馬:那時對“公益”是怎樣一種認識?


      王:沒有一點認知,連公募、非公募的概念都不清楚。包括在基金會籌備階段,也沒跟公益機構接觸過。之前互聯網也不發達,人們主要還是從報紙、電視獲取信息,有關社會組織的信息很少。


      2008年汶川大地震后,人們好像才開始對社會組織有更多的認知,也才認識到社會組織對于經濟社會發展的重要性。當時我也沒想那么多,抱著試試看的態度進入公益領域,結果一做就是8年。


      馬:這8年,中華兒慈會的成長速度突飛猛進,你個人也獲得了公益行業的多項榮譽?;仡^來看,你如何評價自己的工作?


      王:做公益確實需要很大的付出,我基本上沒周末,每天早上6點多起床到辦公室。但是我覺得這樣的付出是值得的,尤其是看到那么多的困境兒童得到救助,就感覺人生還是有價值的,也更有動力。

      從另一個角度來講,這個過程也是自身受教育的過程。比如,我現在理解了,救助了別人為啥還要感謝人家。因為別人給了你一次機會,讓自己的精神和心靈得到升華,也越來越覺得這是自己的責任,不但要干,還要干好。


      馬:做公益這么拼,對家庭的影響挺大吧。


      王:家人肯定有意見,這么付出,回報也不高,而且總是出差不在家,我的身體也不是太好。但沒辦法,我選擇了公益,肯定是要走下去的。


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      中華兒慈會首屆"益童出發-破傲跑"



      “如果不做大做強,就會被淘汰”


      馬:兒慈會的籌款從0到1億用了908天,從1億到2億,用了372天,從6億到7億,僅僅用了142天時間,到今天已突破15億元。作為掌舵者,你有哪些經驗可以分享?


      王:基金會籌款每年都上一個臺階,而且走得比較堅實。這首先要歸功于一個團隊,個人的作用有限,所謂“一個人可以走得很快,一群人可以走得很遠?!泵總€人不一定多么優秀,能力多強,但只要大家能擰成一股繩,就能把事情辦好。


      其二,全部流程化管理。我一直強調靠制度去管人,用流程去管事,靠團隊去拼搏,用科學規范化的管理求發展?,F在我們的制度非常完善,所有的項目都有操作手冊、詳細的操作流程。同時我們也實行了預算制,年初有預算,年中有檢查,年底有總結。


      公益行業薪酬低、待遇差,難以留住優秀人才,只能靠制度。兒慈會人員流動率大約在30%,但有了這種制度化管理,就能夠保證工作不受影響。


      其三,實行全員崗位目標責任制。我們實行定編定崗定員,關鍵崗位全部固化沉淀。年初時秘書處和所有項目簽訂目標責任制,項目和個人簽訂目標責任制。這樣一來,大家都明確了自己的目標和責任,包括一年中的籌款額,需要救助的人數,需要完成多少宣傳報道、組織多少次活動等,全都做了量化標準。


      馬:管理對基金會來說很重要。這讓我想起德魯克先生說過的一句話,非營利組織由于缺乏傳統的商業底線(指利潤),更需要借重管理來讓自己專心致志于既定的使命。


      王:對。有了這種管理,每個人就知道自己該做什么,做到什么程度才算完成任務。我們還成立了項目監測機制,設置專人對所有項目進行監測,要求每個項目都要有周報、月報、季報,報不報以及匯報情況直接決定著每個人的分數,而這個分數直接決定了工作人員是否完成了年度任務。


      這樣不僅方便管理,也大大提高了工作效率,杜絕了公益行業“好混不好干”的現象。德魯克不也說過嘛,“管理是一種實踐,其本質不在于‘知’而在于‘行’,其驗證不在于邏輯,而在于成果?!被饡]有利潤考核,但一定要有成果體現的。


      馬:如此精細化管理確實讓基金會成果豐碩,但員工會不會因此感覺有壓力,甚至產生反感情緒?


      王 :壓力肯定是有的,但這也會促使他們向專業化和職業化邁進。為什么兒慈會個人捐贈占比大(2017個人捐款占70.4%),就是因為這種專業化和職業化體現在從項目選擇到立項、執行、公開的整個過程,做項目的所有善款每天都會在官網滾動式公示,讓捐款人一目了然,知道捐款都到了什么地方。


      馬:其他基金會也會有一套管理流程,但是在管理規范及執行力度上,中華兒慈會顯然更到位。


      王 :還有一個更重要的原因,就是國企給我們的捐款很少,也就是兩三家的樣子,沒辦法嘛。


      馬:所以你們只能把目光投向最廣大的民眾。


      王:是的。我們只能靠自身努力。兒慈會的成功經驗還有一條,就是轉變觀念。我經常跟員工們講,觀念的變革是靜悄悄的革命。在科技和互聯網快速發展的形勢下,如果還采取陳舊的觀念是絕對行不通的?;饡仨氁蟹找庾R,一定要把服務放在最主要的位置,包括對捐贈人的服務,對被救助對象的服務等各方面。兒慈會剛成立時,就提出來要“去行政化”、“去機關化”,千萬不能有“官老爺”的態度。


      第二,還要有創新意識。基金會使命就是創新,如果不創新就不是基金會了,因為基金會就應該幫助政府整合調動資源,解決社會問題,而不是簡單的捐款捐物式慈善。


      馬:你曾說過,創新是公益組織永恒的使命,也是我國公益事業前進的重要驅動力。


      王:是這樣的,創新是公益機構,特別是基金會一個永恒的主題,因為基金會本身的使命就是要創新,不僅僅在籌款上創新,同時要在項目上創新,在活動上創新,創新始終貫穿于整個公益慈善的全過程。兒慈會對創新的項目都是非常鼓勵和支持的。


      第三,還要有效率和效益意識。如果沒有一個優勝劣汰的機制,這個行業發展不了。公益一定要跟市場相結合,要講投入產出比,把每一分錢的作用都發揮到極致。我們要做有效公益。只有講效益和效率才能發揮公益更大的作用。商業直接的回報是經濟利潤,公益行業的回報則是你救助的那些人,他們會用自己的方式再去回饋公益事業,這才是可持續的。


      過去對于慈善沒有一個標準,反正是在做好事,具體的無所謂了?,F在要求專業化,而且專心、專注。所以做公益也要求效益和效率。


      馬:沒有效率的公益,實際上就是社會資源的浪費。


      王 :公益組織募集來的資源是有限的,怎么把有限的資源用好是關鍵,一個公益項目所產生的社會效益到底是什么,是需要基金會要思考的。


      轉變觀念還需要有危機意識。《慈善法》出臺后,2017年全國新增基金會約798家,增長了14%,今后還有更多的公益機構出現。而且隨著經濟改革進入深水區,蛋糕就這么大,而且隨著互聯網發展,黑天鵝隨時可能出現,競爭是今后必然的趨勢,如果不做大做強,就會被淘汰。所以,形勢的發展迫使我們不僅僅要看到夢想的微弱光芒,還要看到身后現實的萬丈深淵。任何時候都不能沾沾自喜。


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      2017年度99公益日總結暨表彰會


      “‘自我造血’應該是公募基金會必修課”


      馬:你提到公益要講究效率,這與徐永光先生主張的“公益市場化”似乎不謀而合。


      王 :兩者還不太一樣。效率是對工作的要求,強調的是過程;而市場化追求的是結果。對徐永光老師的主張,我是支持的。當然,關于“公益市場化”的紛爭還在公益行業發酵,但仁者見仁,百家爭鳴對行業發展是有好處的。


      有的公益機構以“公益市場化”的思維來運作,可能發展得更好,走得更遠。而有的可能更適合走純慈善的道路。實踐是檢驗真理的標準,關鍵是看結果。


      馬:我發現你很多次都提到的一個詞就是“如履薄冰”。


      王 :這個時代變化太快了,只有不斷地去發現,才能有自己更多的機會,我們希望能抓住下一個風口。在這個跨界打劫、飛速變化的時代,你永遠也無法想象下個競爭對手,你也很難猜到新興的什么行業就打敗了傳統的什么行業,干掉你的不一定是同行。


      所以我經常跟員工講,我從來不盯著對手,而是盯著高手。我天天學習,關注公益之外的發展快的行業,學習他們捕捉發展機會的思維方式。


      馬:但現在看來,很多基金會還不具備這種思維。他們總是把目光盯著公益圈,缺乏一種“向外看”的意識。


      王 :有時候還沾沾自喜,陶醉于一年復一年的縱向比較。但隨著科技和互聯網的加速推進導致的劇烈變革,任何成功者的豐碑轉眼間可能就成了墓志銘。


      我為什么每天“如履薄冰”?因為基金會最根本的生存依托是公眾的“信任”,如果失去了這個信任,就意味著沒有人捐款,機構也就無法生存。現在我也在考慮做些轉型,嘗試能否像香港的“東華三院”一樣,通過運作一些實業或項目,創造出更多經濟價值反哺到公益事業中,“自我造血”應該是一個健康的公募基金會應該具備的重要功能,是必修課。


      馬:是否現在已經開始運作了?


      王 :這是我們的一個努力方向吧。但也不敢太大張旗鼓的做,萬一哪個媒體提出質疑,都可能會給基金會帶來致命傷害。這個行業本身就是個政治敏感度低、社會關注度高的行業。每天都有很多雙眼睛盯著你,每個人都可以質疑甚至罵你。


      馬:這么謹慎和小心翼翼與2012年底的“小數點事件”有關吧。


      王 :每年12月12日,就是“小數點事件”發生的那天,我們都要對這一事件進行回顧,并提醒大家要警鐘長鳴,在籌款上和項目執行一定要做到公開透明。


      馬:危機的另一面是機遇,可能也正是因為“小數點事件”,也才有了今天這樣一個讓業內矚目的兒慈會。


      王 :風波剛發生時,大概400多家媒體,十天一撥,一共40天,輪番轟炸,每天還要接上百通電話,都是負面的指責甚至是謾罵,壓力非常大。

      但隨著我們的處理和給公眾的反饋,收到越來越多支持的聲音。這是因為兒慈會的透明度一直做得比較好,很多人反倒由此加深了對我們的了解。一個明顯的例子是,在小數點事件發生前,機構每天的捐贈額是23萬,而事件過后的捐贈額反而達到了每天40萬。


      馬:這個事件后,兒慈會才開始完善內部建設,你把這個事件稱為是 一劑“清涼劑”。


      王 :是這樣的?;剡^頭看,這場風波對快速發展的兒慈會,無疑是當頭棒喝。我們開始對項目管理、人員管理和制度建設進行反思和整改。上面我們不是談到基金會成功的經驗嗎,基本上都是這個事件以后形成的。


      馬:這種反思和創新很難得,但很多基金會秘書長的這種反思精神還很不夠。


      王:一半一半吧,有些秘書長僅限于完成任務,缺乏創新精神。剛做基金會時,我經常參加行業內的各種活動和會議。但現在我參加的少了。我們不能只盯著自己那一畝三分地,要持續地跨界學習,更能拓展思想的維度。


      馬:如果給新一代的秘書長們一些忠告和建議的話,你最想對他們說什么?


      王 :我一直用四個字對自己加以約束。一是堅持,那句話說得好,如果在一個行業始終堅持干一件對的事,不成功都難。公益行業也是如此,在機構發展過程中,肯定會遇到這樣或那樣的困難,但一定要堅持。二是行動。這個行業不需要“嘴把式”,是要“真把式”,認準的目標就要行動,不能光說不練。

      有堅持,有行動,這是一個有執行力的秘書長必須要做到的。我總是告誡年輕人,沒有隨隨便便成功,兒慈會這幾年發展很快,但受的苦、走過的路只有我們自己清楚,任何的語言表達都可能是蒼白無力的。未來也是,不管遇到什么樣的困難,我們一定會堅持做下去。


      馬:就像朋友圈轉發的那篇文章說的,哪有什么歲月靜好,只是有人為你負重前行。


      王 :是這樣的。


      公益行業引進市場競爭機制和淘汰機制”


      馬:你認為中國公益這10年中有哪些問題是未來10年應該去完善的,你以秘書長的觀察角度有哪些?


      王 :對兒慈會來說,未來需要加強品牌的建設和人才的集聚,項目沒有品牌,行業缺乏人才,這個行業就不會發展得太好。


      對于整個公益行業而言,未來應該更多地參與到社會治理中來。如果公益組織不在社會治理中找到自己的作用點,就不可能有一席之地,也不能讓政府覺得它的項目應該得到支持。


      另外,今后10年,在全國人大和全國政協應該有更多的代表委員,為公益行業發聲。這樣呢,公益行業的地位就會提高,其重要性也會得到更高的重視。


      還有一點,如果公益真正成為一個行業,必須要引進市場競爭機制和淘汰機制,允許同一領域更多慈善組織進入,給公眾以更多選擇,淘汰那些不適應變革的組織。而且,隨著公益行業的發展,公募基金會與草根NGO的邊界會越來越清晰,前者重在募款,后者重在執行,分工越來越明確。


      馬:兒慈會未來會是一家資助型的基金會?


      王 :其實,兒慈會在成立之初就提出要做資助型公募基金會,但后來發現,單純的“資助型”公募基金會在籌款上非常困難,因為如果我們面向公眾籌款,然后再把善款轉給另外的公益機構做項目執行,那么公眾就會不買賬。他們認為既然公益項目不是我們的,就沒必要經過我們這個環節,直接把錢捐給項目操作方就好。


      原因呢,就在于公眾還沒有形成“專業的人做專業的事”的理念,或者不能理解我們在這個環節中扮演的角色。而且公眾的捐贈還遠未形成一種習慣。所以,我們每年的籌款中80%以上都是有指向性的,如果我們沒有自己操作的公益項目,這些善款也許就流失了。


      所以,目前我們只能拿非定向性的善款投入到“童緣”這些平臺項目中,用于資助民間NGO的發展。


      馬:是否可以說,社會公眾對公益的認知還處于一個很初級的階段?


      王 :是的。雖然慈善的觀念蘊含于我國傳統文化中已有數千年,但還是僅停留在個別人的扶危濟困上。在現代公益下,人們還未形成主動自覺地捐贈習慣。我初入公益行業時,很多人說公益也有“大小年”之說,如果某年災害多,就是大年,公益機構就像打了雞血似的;如果某年沒有什么災害,就是公益的“小年”,大家就很平淡。


      馬:其實這是“運動化治理”在公益行業的一種體現。


      王 :這說明我國的公益事業還未進入一個發展的良性階段。一個良性的捐贈文化應該是這樣的,只要溫飽有保證的人,每年都應該自覺地進行捐贈或從事志愿活動,并讓其成為一種生活習慣和生活方式。


      馬:這也正是捐贈的本質,它不受外力強迫,而是自覺自愿,基于人們表達愛心和為社會盡一份力的個人需求。


      王 :尤其是現在電子商務發達的今天,這種隨時隨地的捐贈正在逐漸成為一種趨勢。比如,中華兒慈會2017年在阿里平臺的籌款達7000萬,等于是每個淘寶用戶僅捐了4分錢。


      馬云一捐就是幾個億,這是普通人難以企及的。我們要做的就是培養社會大眾的愛心,集腋成裘。當然,這需要一個過程,就像我前面所說的,觀念的變革是悄悄的,也是漫長的。


      馬:觀念的變革是一件很不容易實現的事情,一是人們都有自己固有的認知和習慣,二是也受現實政策的影響。


      王 :沒錯。比如在我國就存在“道德行為非道德化”和“非道德行為道德化”的現象。比如雷鋒厲行節約,不舍得花5分錢吃一根冰棍,這是一種道德行為,如果要求全國民眾都向他學習,就是將道德行為非道德化。再比如,警察的職業就是抓壞人,即使他受傷了,也是職責所在。但如果因此又送花又宣傳什么的,號召全社會向他學習,就是將非道德行為道德化了。這都是不對的,這種社會導向是值得商榷的。


      馬:這種泛道德化思維也流行于公益慈善領域,人們習慣于將道德視為評判一切慈善動機和慈善行為的標準。


      王 :公益行業的這種道德綁架還很嚴重。很多人覺得做公益的怎么還能拿錢,這是他們沒有認識到“做慈善”和“做慈善工作”是不一樣的,前者是獻愛心,而后者是以此來謀生的,兩者是不能混為一談的。


      公益領域泛道德化會的結果就是降低公眾對于慈善的認同度,引發慈善領域的“塔西佗效應”,不容易吸引到優秀人才。沒有優秀人才,行業怎么發展?優秀人才就應該拿到與其勞動付出相匹配的收入,這樣公益人才的匱乏問題才能得以解決,形成良生循環。


      “流程的完整才是真正的透明”


      馬:作為一位歷史見證者和參與者,你能不能總結一下,中國公益這10年最大的或者最根本的變化是什么?


      王 :我覺得是《慈善法》的出臺,它是將中國的公益慈善事業和社會治理推向新發展的一個“里程碑”。它最大的貢獻在于對慈善活動進行了明確界定,由完全囿于傳統的扶貧濟困擴展至教育、科學、文化、衛生、體育等領域。這意味著這些領域應該以滿足社會需求為第一要義,而不是追求什么產業化。


      其次,從制度上規范了慈善組織登記、慈善信托等內容,這會促使中國的慈善事業更好地向前發展。另外,《慈善法》還將每年的9月5日定為“中華慈善日”,這開啟了民間與政府共同為社會筑底全新的“善時代”。


      馬:但也有一種聲音說,這部法律有一些應該規定的沒有規定,不該規定的規定的又太細。


      王 :立法永遠是各方妥協的結果,一部法律不可能開始就是完美的?!洞壬品ā方窈筮€會有修訂的余地和空間,關鍵是它實現了“從零到一”的突破。


      馬:剛才你提到,品牌建設不夠是兒慈會面臨的一大問題,其實這也是一個行業問題。


      王  :品牌培育不足不是某一個基金會的問題,而是整個行業的問題。想想看,中國公益發展這么多年,叫得響的品牌其實就是一個“希望工程”,而且還是在當年特殊環境下誕生的。強大的品牌可以提高公眾認知和基金會公信力,也是連接捐贈者和受助人的粘合劑,更重要的是,還可以喚醒社會大公眾參與公益慈善的熱情。


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      9958


      馬:9958應該是一個品牌項目了,知名度和美譽度都很不錯。


      王  :但在社會上的知名度還是差一點,有待于進一步的宣傳和推廣。9958名稱源于熱線400-006-9958,取“救救我吧”諧音,專門搞大病救助?,F在已成為一個集信息平臺、醫療平臺和募款平臺為一體的救助綜合管理型平臺。2017年籌款達1.89億。


      馬:很了不起。但可能也有人質疑,這樣的公益還停留在悲情的“眼淚指數”上,并不是一種可持續的公益模式。


      王 :現在整個中國公益都還在“眼淚指數”階段,不這樣做就很難籌到款。我們現在也在思考,隨著國家醫療體制改革,精準扶貧政策落實,兒慈會今后的救助也會轉型,除了繼續原來的項目以外,還要增加和培育針對兒童健康成長方面的項目,關注孩子全面發展的問題。


      中華兒慈會現在70%的項目跟醫療救助有關,以后會增加兒童心理、文化藝術等方面的項目,逐漸實現基金會項目的平衡發展,不能只偏重于哪一方面。


      馬:“民間性、資助型、合作辦、全透明”是中華兒慈會成立伊始就確立的指導思想,能否簡單解釋一下?


      王 :所謂民間性,就是要去行政化、機關化,從機構的設置、制度的規范等方面,都向民間化靠攏。我們也有程序,但相對來講我們的反應要更快,體現組織的靈活性。關于資助型,兒慈會直接資助民間NGO組織,我們負責籌集善款,民間組織負責項目運行,再聘請第三方監督反饋,管理、運營、監督三位一體,兒慈會前后共資助了近300家公益機構。


      兒慈會現在已經進入第二個階段,從完全的給錢,轉變為聯合勸募,扶持一些合作項目,利用平臺,與項目一同發展。我們會跟民間NGO一起開展活動,成立專項基金,雙方之間不是領導和被領導的關系,而是一起合作推動公益事業發展。然后還需全透明,所有的捐款24小時在網站滾動公示。兒慈會的透明指數是滿分。


      馬:當年兒慈會能夠迅速從“小數點事件”的輿論風波中走出來,就得益于這種“全透明”。但我看你又有一個新的提法,就是流程的完整才是真正的透明,怎么理解?


      王 :目前好多基金會都在做透明,就是及時向社會公布善款的來源和使用情況,但這只是一個形式。只有流程的完整才是實質性、真正的透明。


      以9958為例,項目從立項,到執行再到監督每一步都要做到細致、明確,做到所有救助人的檔案等齊全完備。以醫療救助為例,需要有縣鄉村三級貧困證明,孩子的病歷要全,怎么救助的、治療了多長時間、花了多少錢這些材料都要有。每個救助對象都要形成一份完整的檔案,這樣才能經得住考驗。


      公眾一看你的流程規范、過程透明,人家就愿意捐款,這就構成一個良性循環。這就是流程的完整。很多人一說透明,就簡單的認為只是公布大家捐了多少錢,花了多少錢。這是不對的。關鍵是要說清楚錢是怎么花出去的。但這往往是不容易做到的。


      馬:郭美美事件后,業界普遍認為信息的公開和透明是提升公益慈善組織公信力的重要保障。很多公益慈善組織也非??粗匦畔⒐_,但現在看來,這種透明做得還很不到位。


      :透明與公開是慈善公信力的根本和來源。但透明的“度”如何把握也是一個問題,如果是毫無保留的全部公開就會給工作帶來很大的壓力,各種認證、審計費時又費力。為此,兒慈會專門設置了項目監管部,對項目的整個全過程進行監測,從立項、執行、運作、監督、檢查,是一套完整的體系。


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      2018年“大病醫?!惫婊鹦履暾搲?/span>


      希望有一天有50%的資金是自我造血來的”


      馬:中國現在進入新時代,經濟和社會發展又面臨新一輪的挑戰。從一個秘書長的角度,你覺得公益機構未來應該如何去應對?


      王  :黨的十九大報告中指出,中國特色社會主義進入了新時代,我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。這恰恰給了社會組織一個更大的發展機會和空間。每個社會組織及每個公益人,都應該在這種新矛盾下找好自己的定位和角色。


      兒慈會也在進行調整,就是工作要做到“三個精準”,一是救助地域精準,就是服務少數民族和革命老區;二是項目精準,就是做針對兒童的救助項目;三是救助對象精準,救助農村留守兒童和城市流動兒童兩類人。這是我們2018年發展的一條主線。第二條主線就是 “一帶一路”系列公益活動開展,幫助走出去的企業開展公益活動。這樣,我們將會獲得更多的發展空間,業務范圍及救助群體也將得到進一步拓展。


      馬:現在兒慈會募款額高達15億,在保值增值方面做得怎么樣?


      王 :不太好?;饡鸵粋€賬號,財政部不批,只能在銀行里做些一般理財,拿出來做投資也沒什么好的渠道,出于安全性的考慮,我們相對保守?,F在保值增值的年收入也就是1200多萬。


      馬:“自我造血”應該成為基金會的必修課,而本金的保值增值是最重要的一種手段。但國內大部分慈善基金會都不敢輕易涉足投資領域,所以保值增值現狀并樂觀。


      王 :對兒慈會而言,一是不敢投資,股票等市場很亂,投企業也不了解;二是我們缺乏專業的資本運作人才。更重要的是,我們的錢都來源于社會公眾,現在市場上所有的理財產品,都存在一定風險,只不過是高低的問題。投資一旦產生損失,責任不是個人能夠承擔的,會對組織產生很大的沖擊力。公募基金會最根本的生存依托是公眾的“信任”,如果失去了這個信任,就意味著沒有人捐款,機構也就無法生存。


      馬:兒慈會發展到今天,你覺得有什么是讓你感到遺憾的?


      王 :當然有了。有一些想法是在目前情況下不太能夠完全實現的,比如兒慈會想做一家有特色的專業為兒童服務的醫院,但一直沒能落實。


      兒慈會成立之初,我們希望建立一個快樂的基金會,一是同事之間互稱老師,我也一樣。二是量力而行,不給自己太大壓力。這一點我感覺是做到了。


      馬:你的下一個十年規劃是怎樣的?


      王 :我這年齡也干不了十年了,在我有限的工作時間內,我希望通過自己的努力,讓兒慈會的籌款再上一個臺階,希望有一天有50%的資金是自我造血來的。這樣的話,基金會才能真正地進入一個良好發展的階段。


      未來,云計算、大數據、移動互聯網等科技的發展,肯定會給公益行業帶來巨大的影響,但不管形勢怎么變化,我們的目標就是基金會能夠很好的活著,穩扎穩打、步步為營,積小勝為大勝,過程把握好了,想要的結果自然就來了。

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